Sociale innovatie: het wordt iets duidelijker!

Ik had gisteren een gesprek met Fietje Vaas, TNO-collega en één van de grondleggers van het denken over sociale innovatie (slimmer werken). Volgens haar kun je sociale innovatie definiëren door te kijken naar drie aspecten van verandering:

1. Input van de verandering
Sociale Innovatie gaat over veranderingen van de arbeidsorganisatie. Het kan dan gaan om veranderingen in: (a) het management, (b) de organisatie, (c) de inzet van arbeid en/of (d) de arbeidsverhoudingen.

2. Throughput (proces van de verandering)
De werkvloer betrekken bij een verandering is vaak een goede zaak, aangezien je het draagvlak voor de verandering dan vergroot. Maar dit is niet noodzakelijk waar, er zijn ook gevallen waar de verandering strikt top-down is doorgevoerd en toch de vereiste output van de verandering gehaald werd. Wat wel een voorwaarde is het optimaal inzetten van de capaciteiten van de medewerkers (en andere stakeholders).

3. Output van de verandering
De output is minimaal te omschrijven als:
(a) Beter bedrijfsvoering (uit te drukken in bijvoorbeeld hogere arbeidsproductiviteit, meer winst, minder voorraden, kortere doorlooptijden, minder fouten en dergelijke succesfactoren)
(b) Beter ontplooing van talenten (uit te drukken in bijvoorbeeld betere employability, groeikansen voor de medewerkers). Vooral dit laatste is nog vaak moeilijk: hoe kun je nu ontplooing van talenten meten?

Wat is nu het verschil met andere innovaties?
Zie inputkant: Het belangrijkste verschil met de meeste innovaties is dat het hier gaat om veranderingen van de arbeidsorganisatie en niet om technologische innovatie. Overigens gaan die best vaak samen: een nieuwe technologie vereist vaak ook anders organiseren. En andersom: nieuwe vormen van samenwerken, vereisen vaak nieuwe technologie.

Wat maakt deze organisatorische innovatie nu een sociale innovatie?
Zie outputkant: naast beter bedrijfsvoering ook ontplooing en inzet van talenten, hoe moeilijk te meten ook.

Zo, dat lijkt overzichtelijk. En nu? Volgens mij zijn er nu twee belangrijke zaken die in kaart gebracht moeten worden:

  • Wanneer, waarom en hoe betrek je nu de werkvloer bij organisatorische veranderingen en wanneer heeft dat geen zin of werkt het zelfs contra-productief?

  • Hoe meet je "ontplooing van talent"? Kun je het meten of aannemelijk maken?

Ik zoek verder.

 

Ingezonden door Tammo ter Hark op 16 januari, 2008 - 14:08

Reacties

Reactie van Luc Dorenbosch, 28 februari 2008 18:57

Ingediend door Tammo ter Hark op 29 december, 2008 - 23:45.

Is sociale innovatie inderdaad niet gewoon organisatorische innovatie met oog voor de arbeids-relationele consequenties?

Moeten we dan juist niet op zoek naar de te voorspellen arbeids-relationele knelpunten als het gaat om organisatorische innovatie.

Als we die kunnen ondervangen en kunnen keren naar een situatie waarin er meer zaken er voor meerdere partijen (werkgever, werknemers etc.) op vooruit dan op achteruit gaan dan mag je spreken van een "sociale" ofwel "duurzame" organisatorische innovatie.

Als we dat niet doen zal de organisatorische innovatie waarschijnlijk stranden.

Sociale innovatie proberen te definieren is volgens mij onmogelijk. Het is een proces, een "roadmap" met bijhorende spanningen. Als je het minimaliseren van spanningen boven het maximaliseren van productiviteit plaatst, bied je ruimte voor het verbinden van sociale en economische vraagstukken op de werkvloer. En daar is waar kennis nu veelal ontbreekt vanwege de verkokering, zeker op universiteiten.

Interessante artikelen/boeken op het gebied van het managen van spanningen en duurzame/sociale innovatie.

Evans. P. (1999). HRM on the Edge: A Duality Perspective. Organization, 6:2

Evans. P. (1998). A Duality-based Prospective for Strategic Human Resource Management in P.M. Wright, L.D.Dyer, J.W.Boudreau & G.T.Milkovich (eds.), Strategic Human Resources Management in the Twenty-First Century : Research in Personnel and Human Resources Management, Supplement 4, Stanford CT.: JAI Press

Docherty, P, Forslin, J. and Shani, R. (eds) (2002) Creating Sustainable Work Systems:
Emerging Perspectives and Practice. London: Routledge.

Huzzard, T. (2003). ‘The Convergence of Quality of Work Life and Competitiveness: A Swedish Literature
Review’. National Institute for Working Life, Stockholm: Arbetsliv i omvandling

Groet,
Luc Dorenbosch

Respons van Tammo ter Hark, 29 februari 2008 13:05

Ingediend door Tammo ter Hark op 29 december, 2008 - 23:46.

Ha Luc, dank voor je reactie. Ik denk dat je observatie juist is.

Je invalshoek vind ik gaaf; door de organisatorische innovatie vanaf het begin in te steken met als idee dat het het beste werkt als het win-win is, dus zowel voordelig voor de werkgever als de werknemer, bouw je aan vertrouwen en partnership tussen werkgevers en werknemers. Sociale innovatie is dan ook een zaak van beiden. Dit wordt wel vaker betoogd natuurlijk, maar vaak is het lippendienst.

Ook ben ik met je eens dat sociale innovatie niet een doel, maar een middel is, en dat wordt nogal eens vergeten. Het doel is bouwen aan een gezonde onderneming; gezond als bedrijf en een plezierige plek om te werken; uitdagend, maar niet té...

Mijn voornaamste bezwaar tegen de naamgevingsdiscussie is wel dat het een schijndiscussie is. Sociale innovatie, organisatorische innovatie en Slimmer Werken zijn allemaal begrippen die horen bij normaal ondernemerschap: je bedrijf "gezond" runnen, met een balans in je aandacht voor de korte termijn (financieel bedrijfsresultaat) en lange termijn (voortbestaan van je bedrijf, gebaseerd op duurzame inbreng van arbeidsproductiviteit en creativiteit).

De uitdaging die we wat mij betreft moeten aangaan is die waarin we ondernemers en managers, maar ook de werkvloer laten zien dat gezamenlijk werken aan het bedrijf, gericht op goed presteren (volgens bovenstaande korte en lange termijn) voor alle partijen beter is.

Zaken als geloof in de aanpak, vertrouwen in elkaar en willen werken aan de lange-termijn is dan uitdrukkelijk aan de orde. Zeker met het huidige klimaat op economisch gebied (Angelsaksisch model t.o.v. Rijnlands model) en maatschappelijk gebied (steeds minder vertrouwen in elkaar), is dat zeker een uitdaging.

Als het ons zou lukken om dat helder, maar vooral aantrekkelijk te maken, dan kunnen we een hoop winnen, als land, maar ook als adviseurs.

groet van Tammo